没有标准的制度企业将是一盘散沙
所谓的企业标准化管理，也就是现代企业制度的树立。现代企业制度的根本特征，无非就是决策的迷信化，管理的制度化，流程的标准化，考核的刚性化，以及分配的相对公道性。
　　关于这些根本的概念，这里不需要做更多的解释说明，大家都是十分清楚的。但是，我们可以想象一下，假如企业不标准，它会是个什么样子。
　　决策是一团体说了算好，还是一个决策团队的个人研究更好？管理是靠制度好，还是每个管理者的随意性更好？流程没有树立，企业上下按照什么途径去办事？考核体系没有，难道绩效评价靠团体好恶拍脑袋吗？分配不能体现企业外部的公道公正，一个组织一定会处于狗撕猫咬的混乱状态。这些问题，任何一个企业管理者都会有深刻的体会。
　　管理的标准化也是形成企业优秀文化的根基。任何企业都有文化，只是这个文化有好的文化和坏的文化的区分而已。好的文化的形成，一定是树立在外部管理标准的根底之上的，一定是树立在完善的制度和顺畅的流程之上的。
　　企业的管理是这样，那么其他的组织是不是也是这样呢？答复也是一定的。譬如军队这个组织，假如一支队伍管理上不追求标准，细节上不追求精密，那么这支队伍一定会一盘散沙，一定不会打胜仗。
没有标准的管理企业不会提高
企业的创新才能，一定是树立在一定的经济实力战争台根底上的，否则，就没有才能创新。企业刚刚创建的时候，没有多少资金，没有几团体才，只是瞅准了市场的时机，依靠创业者的奋力牵引，一点点地壮大并形成了一定的气候。
　　企业小的时候，不需要有太多的制度，也不会树立标准化的流程，因为一个老板、几个或几十个兵，每天早晨老板喊上几嗓子，大家都清楚应该去忙活什么。但企业持续开展下去，从几十号人，到了几百号人，再到几千号人，这个时候，老板的声音已经越来越微弱，再也不能靠自己喊上几嗓子可以解决问题了，也就是从这个时候开端，企业的标准开端了。
　　创新是什么？对企业而言，无非两个方面：一是技术创新，一是管理创新。
    技术创新涉及企业的中心业务，也就是产品的更新换代问题。企业那么多，有多少企业可以具有引领市场的才能？可以说，这样的企业少之又少，更多的企业，可以做到紧跟市场就不容易，然后依靠自己的精密管理、精摹细琢，来提高质量、降低本钱，从而赢得用户的喜爱，扩展市场的份额。
　　管理上的创新，一定是在具有较为扎实的管理根底之上，对不适合自己的东西去掉，在此根底上停止创新。关于管理创新的问题，华为老板任正非的观念是，先僵化、后优化、再固化。道理很复杂，你什么东西都没有的状况下，还谈什么创新不创新呢？
　　因此，创新是需要条件的，是需要根底的。这个条件，就是企业具有了管理标准的条件；这个根底，就是企业具有了比较雄厚的经济根底。管理不标准，管理的创新就是找死；资金不雄厚，技术的创新就没有实力。
没有管理员工将失去动力，企业无法开展
关于一个自然人来讲，人生最有生机的时候是什么时候？一定是他还不懂人之常情的童年时代。关于一个企业来讲，往往最有生机的时候，也就是企业兴办初期的时候。
　　当一团体逐渐长大，他就会受到来自家庭的和社会的各种约束；当一个企业逐步变大，也会受到法律的和制度的各种约束。自然规律、社会规律不可改动。因此，不能复杂地用小企业的“生机”标准来了解已经变大的企业。
　　华为在逐步变大以后，任正非也觉失掉了“大企业病”的问题，于是他收回了“让听得见炮声的人来决策”的呼喊。但我们应该清楚，任正非将决策权的下放，是树立在华为统一的制度框架的根底之上的，是树立在华为统一的价值理念的根底之上的，是树立在华为标准管理、有效控制的根底之上的。这是任正非对下属可以充沛授权的基本。
　　假如没有华为外部管理几十年的标准沉淀，假如没有华为人对中心价值理念的深刻了解，任正非怎么能够让听得见炮声的人来决策？所以，大企业“生机”的持续保持，必须有企业外部管理标准做根基。
　　大企业“生机”的保持，归根结底还是如何树立更加契合企业实际的外部鼓励机制的问题。“生机”的来源，不是“事”的问题，而是“人”的问题；不是“标准”的问题，而是驾驭“标准”的人的问题。学学日本人的精工，学学美国人的务实，学学德国人的勤劳，少一点急躁，多一点感性，尊重客观规律，这是中国的企业家、管理者都应该思索的大问题。
 

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